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讀懂劉紹春,讀懂漁美康

2019-11-04 08:44:53來源:中國水產頻道作者:中國水產頻道編輯:xwbj1
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  單從銷售體量來說,八零后創始人劉紹春所帶領的漁美康集團,以后起之秀的姿態短短五年時間就實現了很多前人終其大半輩子都未企及的高度??坊間傳言,漁美康目前可能是除飼料集團企業之外銷售額最大的水產動保企業。盡管以規模速度論英雄不是十分貼切,但在水產動保產業原有商業模式的發展逐漸面臨天花板時,快速彎道超車的漁美康應時之需激起了大家的好奇,也讓業界看到了水產動保企業更多未來的可能性。

  漁美康總裁 劉紹春

  如何解讀聲名鵲起的漁美康?對于初創企業而言,掌舵人的所思、所言、所為很大程度上決定了企業的成敗,其內心的格局也直接決定著企業的未來。因此,筆者試圖先讀懂劉紹春,再來讀懂漁美康。這次訪談時長超過2個小時,非常感謝劉紹春總裁的真實與坦率。

  創業之路步履維艱,人心齊是關鍵

  水產前沿:當初為什么會選擇創業,可以分享一下您的創業歷程嗎?

  劉紹春:我想創業的初衷其實很簡單,當時有兩個選擇:第一個是留在原來的公司,但是對未來公司的發展戰略我們產生了分歧,而且作為職業經理人,為公司付出了8年并且我的業務量已經占到了整個公司一半多的份額,但在購買公司股份上與公司談了三年也沒談妥,我覺得不能理解;第二個是去規模大一點的公司,再提升自己的層次。當時有公司開到上百萬的年薪想邀請我去做管理,但是我覺得去了以后跟著我的這幫人就不一定有很好的發展前景。種種考慮之下還是選擇創業,這樣就可以帶著他們一起發展。

  在決定創業之后,2014年我們在武漢東山鎮的一棟民房里,召開了十幾個人會議,會議討論了創辦漁美康公司的相關細節,這也是漁美康創業史上有名的“東山會議”。這些核心成員,有做市場、生產、研發、人事、技術等等,團隊架構比較完善,各個板塊都有負責人。然后大家一起構思企業的定位、未來企業的發展管理、產品定位等。我們一開始就確定要做全系列的產品,所以首先就需要尋找一家標準比較高的GMP工廠來生產,后來在朋友的介紹下找到了湖南裕翔,這個基地是當年3月份過的GMP審核,我們是11月份過來洽談的,雙方談了兩天兩夜后達成合作,之后迅速完成了公司股改、注資等所有工作。這就是公司創立時一個簡單的過程。

  水產前沿:您想創辦一個什么樣的企業?

  劉紹春:一個共享式的企業,大家一起齊心協力去干一些事情,而不是打工者的心態。我的性格是要么不做,要做就要做好,所以我們希望通過5到10年的時間,把公司做到這個行業數一數二的企業。

  水產前沿:您當時出來創業,市場環境怎么樣?

  劉紹春:當時的市場環境,說實在的,非常糟糕。比如說今年大家覺得市場環境不好,實際上比起當年我們創業的時候好很多。那時候我們主要是做華中四大家魚市場,當年草魚的價格是2.8元/斤,養殖草魚的成本是3.3-3.5元/斤,所以養殖戶每賣一斤草魚至少要虧五毛錢。就是在這樣的行情背景下,我們成立了漁美康。

  不過,當時的行情的確影響養殖戶的信心,但是我們堅信只要還在養,就有信心幫助他們在行情差的時候少虧本或者略微賺一點錢;在行情好的時候,我們更有信心幫助他們養得更好,賺更多的錢。除了行情不好之外,同年7月份,我們的工廠著火,一場大火就燒了400多萬元的包材和原料,可以說是雪上加霜;另外那一年還出現了許多其它困難影響著我們。現在回過頭來看,雖然漁美康創立時面臨的困難很多,但是我們人心非常齊,所有的困難都被我們一一克服了。

  創業機會一直都有,但要想好自己能做什么

  水產前沿:現在的市場形勢下,對于創業者的機會還多不多?或者有什么好的創業方向?

  劉紹春:我不太喜歡說機會,一說機會就覺得是有捷徑可圖。中國的水產養殖從宏觀上來說是不會衰落的,國家也希望水產行業可以蓬勃發展,那么就會一直存在供需關系。

  對于很多創業者而言,首先要想清楚自己能做什么,而不是純粹想從水產行業中獲取什么或者能夠賺多少錢;其次就是創業初衷很重要,如果我們這個團隊出來創業是為了掙錢的話,早就已經垮了。當時團隊是沒有工資的,又發生了火災,現金流都斷了,這么惡劣的情況下,還是有一大幫的人愿意堅守,所以擁有創業初衷的人,才能走得長久。再次是創業團隊很重要,沒有團隊就沒有一切,要充分考慮團隊成員能力的互補性。像我們的初創團隊有不少是來自當年行業知名企業的優秀人才,在市場一線都歷練過很多年,包括我自己在華中市場帶領團隊用兩年半時間把銷售額從600多萬做到了3000多萬。因此,我們對于如何做好一個市場有豐富的經驗;最后是領導者的個人素養和胸懷。想帶好團隊,一定要懂得付出、分享、犧牲,還有堅定的信念,這是最基本要求。如果連這些要求都達不到,實際上是害了跟你創業的人,那些宏大的目標、光明的前途都是欺騙。

  水產前沿:現在各方的力量在進入這個行業,行業格局發生很大的變化,有一些銷售團隊自己出來做,尋找一些產品然后進行銷售,您認為這是好的創業點嗎?

  劉紹春:現在創業門檻低,從長遠來說的話,這種方式應該不會太樂觀。除非能夠在3-5年的時間里快速壯大,同時一定要去組建研發團隊,把品牌優勢建立起來,否則很難。因為產品本質上是不具備百分之百的核心競爭優勢,企業最終的核心仍然在于技術研發。雖然通過積累的渠道資源能把好產品賣好,但并不意味著你的產品能一直好下去。行業當中有很多的企業,曾經銷售的產品都很好,經營模式也很好,但是沒有持續下去,其本質問題就是研發技術太薄弱了或者太落伍了。所以說,產品的持續更新能力和研發能力是企業的生命。

  水產前沿:這個問題沒有冒犯您的意思,只是想純粹探討一下。一些創業者可能在渠道上跟老東家一樣或者重疊,有些人認為這是商業道德的問題,您怎么看?另外,您作為創業者已經非常成功,是否會給內部一種“積累到一定程度后想出去創業”的導向?

  劉紹春:當時基本上我們老東家的客戶沒怎么碰,即使有很多客戶想跟著我們走,我們也會考慮他是不是適合,畢竟我們有很多不確定因素。除非是那種特別信任我們,特別愿意跟著我們走的客戶,在合作前我們都是要求打預付款、沒有返利、必須有合同保證金等。在這種嚴苛的要求下,別人還愿意相信我們,我覺得這個不叫商業道德,應該叫自由競爭。

  換句話說,從漁美康離開的人,無論要創業,還是另謀高就,我們也應該支持,同時應該感謝他,畢竟人家曾經在這個地方奉獻過。所以漁美康的人員,如果要離開,實際上很多時候我不會挽留。原因就兩個,第一我不能保證一定能做好,沒必要強行去用情感和道義捆綁;第二你有更好的發展前途,你就去奔,我不阻礙你的發展。現在有很多出去做了一年兩年又回來的,我也接受。

  企業是面向自由化競爭的,就要開放性地去思考。所謂的商業道德,我認為僅限于有沒有去捏造、無中生有、詆毀等方面,我不認為客戶就是屬于誰的。就好比人才是屬于整個社會的,不屬于某個公司,經銷商也是同樣的道理。

  取得客戶信任,是創業時打開局面的法寶

  水產前沿:為什么當時有一些經銷商他們愿意跟著你們,能夠打動他們的是哪些地方?

  劉紹春:我們第一年收了800多萬預付款,那個時候產品都沒做出來,而且我們的要求更嚴格,給的渠道利潤沒有原來的公司高。我覺得能夠打動他們的應該是在當地的好口碑,有很多經銷商是因為我們幫他們把市場做起來,他們知道我們有這個能力。比如以前做50萬的,現在跟著我們可以做100萬。甚至很多經銷商寧愿犧牲眼前的利益,一定要跟我們合作,因為他們知道短期內可能犧牲利益,但是長遠跟我們合作,一定會有更好的發展前景。

  除此之外,我們讓經銷商有一種歸屬感,就是踏實誠信,且從來不欺騙他們。最后一點可能是我個人在圈子里的口碑,沒干什么坑蒙拐騙的事情,說到的事情能夠做到,能取信于人。這些說起來很容易,但能做到的人很少。

  水產前沿:您的團隊當初只有十幾個人,面對這么大的市場,是如何開展工作的呢?

  劉紹春:后來招聘了一些,應該不到50個人。主要是我們團隊的每個人都比較優秀,都是精兵強將,所以工作效率、工作能力、技術服務都做得比較好,一個人可以服務三到五個經銷商。這樣比較容易把銷量做起來,可以養活這支隊伍。

  另外,我們剛開始聚焦經營華中市場,一個是生產基地在這邊,另一個是我之前一直在做華中市場,對這邊也比較熟悉。我們不怕競爭,但是怕過于分散之后,不能形成區域的品牌影響力;另外物流配送如果不及時,會導致市場開拓困難。所以把有限的人力物力放在水面比較集中的市場,先做核心市場,再向外拓展。

  華中的草魚市場其實還是有很大潛力,它的特點是養殖技術比較落后,用藥水平比較低,所以我們就去指導他們規范養殖,老百姓慢慢對我們產生認同。只要老百姓認同你,他一定會購買你的產品。

  水產前沿:市場上有這樣的說法,說漁美康這幾年快速發展,應該還是基于小龍蝦產業,您覺得呢?

  劉紹春:這個說法既對又不對,目前小龍蝦市場上的銷量只占了公司銷量的四成,還有其它品種占了六成。但因為我們公司在小龍蝦市場上的口碑比較好,用戶比較多,技術推廣也多,所以大家會有這方面的錯覺,其實我們其它品種的市場依然做得很好!

  我覺得漁美康這個團隊特別務實,不盲干,任何市場開拓前都會先做好基礎工作。舉個例子,我們明年想進軍鱸魚和鱖魚市場,今年就開始布局,開挖一千畝養殖基地,專門養鱸魚和鱖魚。只有我們自己養好了、研究透了,我們進入市場的時候,養殖戶、經銷商自然會相信。就像養小龍蝦一樣,幾千畝規模化養殖龍蝦能夠連續幾年養殖成功的公司,全國應該只有漁美康一家。我認為竅門就在這里,你自己能夠養成功了,你才能指導別人養成;如果你自己沒養成,你去指導別人,我認為或多或少都是帶著營銷和欺騙性質。

  團隊管理應取信于人,平等公正

  水產前沿:公司從數十人快速增至四五百人的一線團隊,在人員管理方面是否面臨一些挑戰?

  劉紹春:這六年的時間里,人員擴增的速度還是非常快。但是對我們來說,其實就像韓信帶兵多多益善,人多人少都可以。我們帶500人和5000人是一樣的,我們團隊的流失率前三年基本上在5%-7%,現在10%左右,還是遠遠低于行業平均流失率。為什么有這么多人愿意跟隨漁美康,我覺得關鍵在于漁美康能夠保持體制的平等性和思想文化的純粹性,而且初創團隊基本上都留下來了,使得團隊文化能夠傳承和延續下來。

  平等體制建好了以后,其實人多人少是一樣的,對我們來說沒有什么壓力。比如說薪酬和晉升一定要平等,每個人都可以通過自己的努力,獲得他最想要的東西,只看能力和貢獻,而不是通過資歷和關系。在新人招聘上,我們招聘的應屆畢業生的薪資水平在行業中是中低水平甚至很低,因為我覺得一個大學生還沒有適應社會環境,沒為社會創造價值的時候,就拿五千六的工資是錯誤的,這會讓人產生自我麻醉甚至拜金主義,反而對他的個人成長不會太好。但是能堅持在我們這里工作三年以上的老員工,卻能實現收入超過行業平均收入一倍以上,而且個人的能力非常全面,我想這也是我們選人、育人比別人更好的一些方面吧。

  公司對員工在約束和管理上干預得不多,我覺得優秀的人不是管出來的,是激發出來的,是環境和氛圍影響出來的。他們現在確實很年輕,有很多的不確定性,這種不確定性更是需要公司對他們進行引導,試想如果這批人都成了人才,漁美康該多強大!另外,在員工的晉升通道上,雖然公司目前有四五百人,但是我們從不擔心這個問題,在漁美康短短五六年時間里,現在已經有14家子公司,因此員工的發展空間足夠寬廣。

  水產前沿:漁美康是怎樣的團隊文化?

  劉紹春:漁美康的團隊文化第一是平等文化,第二是反官僚文化,第三是正能量文化,第四是利他文化。我們的董事會成員里邊有1992年的,完全是看他的業績貢獻,這是管理90后、00后過程當中非常需要注意的問題,公司要營造一個平等的氛圍,讓大家靠自己的能力來比拼,不是因為關系。

  同時,漁美康的管理非常扁平化,沒有什么領導。漁美康團隊有個特點,就是大家在一起不分彼此,相處很開心,直到現在的規模,也是如此。舉兩個例子,第一個,我們內部吃飯從來不分主次;第二個,哪怕是我遲到,也是一分鐘罰十個俯臥撐。大家很平等,一視同仁,工作上嚴格要求,但生活中非常隨意。我們所說的管理者是服務型,是匹配資源的,是練兵培養團隊的,不是發號施令的。團隊的發展需要大家做什么事,然后缺什么資源,領導做一些相應的支持。拿我來說,事情是兄弟們干的,我只是組織資源,掃除團隊、企業發展過程中面臨的障礙。

  我經常在內部說,你們有多大的能力就做多大的事,今天能力還不夠,就先從小事做起,能力足夠強大甚至超過我,能帶領漁美康獲得更好的發展時,就來坐我這個位置。要是漁美康不能滿足了,你可以去找更大的平臺。

  水產前沿:很多企業都說養團隊非常辛苦,您認為原因在哪里?

  劉紹春:那是因為管理和培訓不匹配,一個人能夠把市場做起來,個人的能力只占三成,剩余七成是公司匹配的,所以不是招一個人來就能把銷量做起來。這就是為什么漁美康團隊相對穩定的一個很重要的原因,他離開這個團隊不一定能夠把銷量做起來。很多公司挖我們的人,但是很難挖,因為你不能提供相應的一個體系來匹配和支撐他。
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